Abdelwahab Ben Ayed: "Ma vision futuriste m’a valu mon succès !"
vendredi 5, avril 2019
On ne l’imagine pas ailleurs que dans la réflexion, le mouvement et l’action. Il ne prend jamais de vacances. Il n’en éprouve ni le besoin, ni la nécessité, ni d’ailleurs l’envie.
A croire que, pour Abdelwahab Ben Ayed, ce pionnier de nos capitaines de l’industrie, le travail est une véritable cure de jouvence. Il a bâti un groupe agro-industriel, un empire à l’échelle de la Tunisie et au regard de ses maigres ressources de départ, par la force des bras, le pouvoir des idées et la puissance des convictions.
Il a beau, depuis, titiller les sommets, évoluer dans la cour des grands de ce monde, il garde toujours les pieds sur terre, si proche des siens et si imprégné de cette sagesse du terroir. Son humilité n’a d’égale que sa vivacité d’esprit, sa lucidité, sa capacité de voir loin et vite. Plus vite et plus loin que ceux qui sont dans la même arène.
Il ne voit qu’opportunités là où d’autres, pourtant rompus au gouvernement d’entreprise, n’y voient que difficultés, obstacles et pour tout dire, peu d’intérêt. Rarement chef d’entreprise n’aura créé chez nous autant de richesses, de valeurs, n’aura à ce point soulagé la bourse de ses concitoyens et élevé leur courbe de satisfaction sans se départir de son attitude spartiate.
Très jeune et bardé de diplômes, il osa casser les codes. Quitter le ministère de l’Agriculture alors qu’il était promu à une brillante carrière, pour se lancer dans l’élevage des poulets qui en était à ses débuts aux Etats-Unis et à peine en Europe. Une véritable hérésie qui déclencha la stupéfaction des siens et proches, quand ils n’ont pas ri de lui. Ceux qui l’ont suivi dans son aventure humaine en lui avançant l’argent, l’ont fait par amitié ou par charité musulmane.
Personne n’y avait cru. Elever des volailles était tellement mal perçu que cela le rabaissait au rang de très modestes campagnards à la lisière de la pauvreté. 50 ans après, la saga de l’élevage de volaille qu’incarne le totem de Poulina fait plus que rêver. En un rien de temps, il maîtrisa toute la filière. De la fourche à la fourchette. La croissance est fulgurante, exponentielle, dès lors qu’il produit au sein de ses propres sociétés, qui s’en créent tous les ans, ses propres équipements.
Avant de s’attaquer aux industries lourdes : charpentes métalliques, pièces en tous genres, ouvrages d’art, mélange d’ingénierie, d’esthétique, d’innovation et de gigantisme. Il enchaîna la création d’entreprises, les unes après les autres, dans l’agrobusiness, dans l’industrie, le tourisme, en dehors des sentiers battus. La Médina, œuvre titanesque, restera son principal chef-d’œuvre.
Il l’a rêvée jeune, très jeune, et il l’a réalisée au milieu d’un scepticisme général, souvent teinté de refus. La Médina à Yasmine Hammamet est un véritable joyau de la couronne, un hymne à la gloire des peuples de la Méditerranée. C’est son vaisseau amiral. Il ne recula pas devant l’ampleur de l’investissement ; il sait qu’il court derrière une idée aux valeurs diffuses et différées dans le temps. Car il y a valeur et valeurs.
A.B.A. court derrière une idée qui lui tient à cœur : créer un lieu voué à l’éternité de coexistence des peuples et des religions qui bordent la Méditerranée. Il le disait lui-même : être un entrepreneur digne de ce nom, c’est d’abord aimer son prochain avant d’avoir les yeux rivés sur des horizons lointains. Il a surfé sur la vague des mutations économiques et technologiques qui ont changé le monde, avant dire notre façon de penser, de produire et de consommer.
Il sut conduire son groupe sur les rivages du 21è siècle, plus fort, plus solide, plus résilient et plus confiant dans l’avenir que jamais. Aimer son prochain, aimait-il à dire, pour ne pas atteindre ses propres limites en se laissant emporter par l’appétit du profit et de l’argent qui finit par s’estomper à mesure qu’il s’accumule.
S’inscrire dans la durée, se projeter dans le futur comme savent l’être les grands bâtisseurs dont il fait partie, A.B.A. a su édifier un groupe hors norme fait de femmes, d’hommes, d’idées et d’une organisation exemplaire et jamais figée. Il brisa bien de tabous et de complexes en hissant son groupe à l’égal des grands de ce monde. Il a su très tôt- et il n’a pas fini de le faire- de nous surprendre et de nous régaler.
En nous concoctant un menu promu à l’éternité à base de volaille, de dindes, d’œufs, de glaces...Tout y est, l’entrée, le plat de résistance et le dessert. Fait d’exception, il y en a pour toutes les bourses. Il ne compte pas les signes de distinction et les marques de reconnaissance ici et dans le monde. A ce grand bâtisseur, ce patriote et ce monument national qui a marqué de son empreinte la transformation de l’économie et de la société tunisiennes pendant plus d’un demi-siècle, la Tunisie et les Tunisiens lui sont reconnaissants.
Pouvez-vous nous parler des débuts du groupe ?
Au moment où je bouclais avec Amina, mon épouse, nos bagages pour partir nous installer au Canada, dans des postes de recherche scientifique, l’appel pour la création de Poulina l’emporta. Nous sommes en 1967.
La Tunisie s’enlisait dans le coopérativisme. De retour au bercail, pour intégrer le ministère de l’agriculture, j’ai pu réaliser dans quelle mesure la situation du pays était précaire. J’ai poursuivi plusieurs études universitaires, à Toulouse, en France, principalement d’ingéniorat et j’avais à l’issue, obtenu 4 licences dans différents domaines. Je m'ennuyais dans les bureaux de l’administration agricole. C’est alors que le déclic s’est produit, le 14 juillet, plus précisément ! Avec une poignée d’amis et de dinars récoltés ici et là, Poulina fut fondée. Lorsque nous avons lancé notre première entreprise, il n’y avait encore rien en Tunisie en l’occurrence dans ce domaine d’activité. Je voulais faire les choses différemment.
J’ai été choqué du fait qu’il n’y avait plus rien en Tunisie en matière de denrées alimentaires et de viandes. Une énorme pénurie survenue à la suite de l’expérience des coopératives de Ben Salah. A l’époque, le poulet industriel faisait sa grande entrée en Europe, un concept qui provenait des USA. Je voulais donc l’importer en Tunisie et j’ai commencé à en parler autour de moi. Or, je n’ai pas été réellement écouté ni entendu. Je faisais l’objet de la risée de ceux à qui je confiais mon ambition de m’engager dans l’élevage ovin.
Presqu’à la même période, et refusant le statut de fonctionnaire, j’étais sur le point d’immigrer au Canada, c’est alors que deux de mes amis, à savoir: Mohamed Bouzguenda et Abdelhamid Bouricha m’en ont dissuadé. Ils m’ont ainsi octroyé le love money au début afin de lancer mon entreprise. A cette époque, je possédais un budget de 50.000 dinars ! Une somme qui paraît dérisoire mais qui représente aujourd’hui 20 fois sa valeur. Suite à cela, j’ai eu, par le concours de mes amis, une somme de 15.000 dinars supplémentaires afin de lancer mon affaire de poulet industriel. L’objectif était de mettre à disposition du consommateur 2000 poulets par semaine, d’ailleurs, j’ai dû me débrouiller comme Robinson Crusoé en créant tout, tout seul.
Cela implique donc que vous soyez sur toute la chaîne de valeurs ?
Actuellement oui, des vraies valeurs ! Il faut savoir que Poulina a été pionnier, dans tout le tiers monde, à introduire l’élevage de la dinde en 1973 et à fabriquer les détergents en 1975, les crèmes glacées en 1976, les produits de charcuterie en 1978, les plats préparés en 1980, les produits en céramique en 1990.
Nous sommes à la lignée de ce qui se fait dans le monde et nous ne déplorons aucun retard, ne serait-ce d’une semaine. Aujourd’hui, nous sommes à jour mais lorsque nous avons commencé, nous avions 20 ans de retard. Nous faisions des taux de croissance annuels énormes de l’ordre de 100 et même 200% afin de pouvoir rattraper ce retard.
Et vous aviez dû alors réinvestir ?
Absolument, tout était réinvesti. La deuxième année, nous avons conçu le matériel, ensuite les incubateurs, puis la tuyauterie et l’aliment pour bétail. Après 3 ans d’activité, j’ai demandé à ce que nous achetions une société de couvoir, puis une autre de bétail etc. et ce, jusqu’à ce que nous ayons réalisé une intégration horizontale et verticale. Tout cela a fait que lorsque nous nous sommes introduits en bourse, soit 40 ans après le lancement de notre activité, nous faisions 35% de croissance moyenne par an sur toute la période. L’année 2008 est à marquer d’une pierre blanche. Elle est celle de la restructuration du groupe en une holding qui formalise la séparation de fait entre fondateurs et actionnaires et la gestion au jour le jour des pôles d’activités pour en assurer la pérennité. Elle est celle de l’entrée en bourse de la Poulina Group Holding, offrant aux investisseurs une opportunité pour participer à ses programmes futurs d’investissement et d’internationalisation. Avec un total des ventes des sociétés du groupe franchissant le seuil symbolique du milliard de dinars, Poulina renforce sa position de leader dans le secteur privé tunisien. Et pour couronner le tout, l’accélération de l’internationalisation du groupe battait son plein, avec, une douzaine d’usines créées ou en chantier dans plusieurs pays… jusqu’en Chine. En 41 ans s’est constitué et développé un groupe multisectoriel, né certes de l’aviculture, mais qui a su forger les clefs de sa réussite.
Aujourd’hui, nous avons également quelques filiales en Algérie, au Maroc, en Libye et en Afrique noire, en l'occurrence le Sénégal.
Parlez-nous de l’organisation et de la gestion de votre groupe Poulina ?
Le management du groupe repose sur un ensemble bien rodé de mécanismes et d’outils, évolutifs, qui ont permis d’asseoir un système de gestion moderne basé sur la transparence, la concertation, l’aide à la prise de décision, la rigueur dans la gestion, la performance, la méritocratie et l’objectivité de l’évaluation. Le CoDir a été instauré par le Conseil d’Administration de PGH, en 2016, en tant que structure d’appui au Conseil. Un Comité de Nomination et de Rémunération des Responsables également instauré par le Conseil d’Administration de PGH en 2016. Ce Comité est un prolongement du conseil et ses membres sont issus dudit Conseil. Il permet aux Administrateurs d’être plus présents voire acteurs dans la désignation et la rémunération des responsables des filiales et des managers des structures du groupe. Pour ce qui est du management, il existe d’abord un premier niveau, celui qui regroupe l’ensemble des services et qui est représenté par la réunion du comité de service. Ensuite, les réunions de l’entreprise rassemblent tous les chefs de services. Puis, nous avions mis en place l’assemblée des directeurs qui tenait les réunions du mercredi. Cette assemblée date depuis 44 ans et réunit les directeurs de nos 102 filiales. Aujourd’hui, ces réunions se déroulent un mercredi sur deux, car nous avons choisi de les alterner avec le comité des directeurs, communément appelé le CoDir et mis en place depuis un an. Pour mieux vous expliquer : ce CoDir remplace les associés du capital en laissant place à une participation plus large dans la gestion du groupe. Nous avons donc supprimé le poste d’associé et l’avons remplacé par ledit comité renfermant un minimum de cinq administrateurs chargés de diriger tout le groupe Poulina. Aujourd’hui, le CoDir compte onze membres. Ces derniers utilisent une méthode de gestion qui est, d’un côté flexible et de l’autre très rigoureuse. Cela veut dire que les responsables des pôles, constitués en fonction des secteurs d’activité, ont uniquement le droit d’exprimer leur avis. La décision finale revient toujours aux membres du conseil d’administration. Quant à moi-même, qui suis président du conseil, je ne fais que diriger les réunions du CoDir mais je ne prends pas de décision à sens unilatéral. En fait, nous avons mis en place un système de vote confidentiel en ce qui concerne les décisions du groupe qui fait que, si un jour il m’arrive de prendre une mauvaise décision, les votes me désapprouvent et la décision ne pourra pas être appliquée. Le CoDir ne peut bien entendu valider la décision finale qu’avec l’accord du conseil d’administration.
Est-ce efficace comme système de gestion ?
Je dirai même très efficace ! Il s’agit d’une gestion flexible qui engage tout le monde, une gestion participative. Le système par vote anonyme qui vient s’ajouter à l’orientation du CoDir octroie au conseil d’administration, la possibilité d’approuver la décision la plus appropriée.
Néanmoins, chaque responsable de pôle se charge de la gestion quotidienne de son opérationnel, n’est-ce pas ?
Tout à fait ! Chaque directeur de pôle est responsable dans la limite du budget fixé. Il le met en place et expose par la suite ses idées ainsi que ses projets au sein du Codir. Par ailleurs, nous appliquons la théorie de la gestion matricielle imaginée par un illustre professeur, André Gov de l’université de Harvard et à laquelle recourent de nombreuses multinationales. Chaque directeur de pôle expose son activité et est noté là-dessus par ses paires.
Parlons de croissance. Comment arrivez-vous à gérer toute cette croissance ainsi que les hommes ?
C’était moi-même et mes capitaines qui gérions aussi bien la croissance que les hommes. Vous savez, nous avons été et nous le sommes toujours d’ailleurs, le premier formateur dans le pays. Une personne qui travaille 5 ans au sein du groupe Poulina, pourra trouver un travail dans l’immédiat s’il venait à nous quitter. D’ailleurs, nous allouons un budget de 3,6 millions de dinars par année pour la formation, soit environ 1% du chiffre d’affaires. C’est, sans doute, la raison pour laquelle nos cadres sont très sollicités ailleurs. On enregistre une rotation de l’ordre de 11%.
A ce propos, votre Groupe dispose toujours de son académie de formation ?
Tout à fait ! Nous avons même développé différentes formations ainsi qu’améliorer les niveaux des formateurs au sein de l’Académie. Aujourd’hui, par exemple, nous dispensons des formations pour les seniors. Nous leur attribuons d’ailleurs plusieurs diplômes de formation.
Ne fallait-il pas formaliser tout cela en créant une université privée tel que c’est le cas à l’étranger ?
En 2004 nous avions envisagé ce type de projet. J’ai réuni untour de table pour ce faire, mais notre projet de campus a été bloqué. Aucune autorisation n’a été accordée jusqu’à ce jour. De ce fait, nous nous sommes tournés vers la formation en interne au sein du groupe.
Vous avez été les premiers à externaliser ?
A ce sujet, il faut distinguer deux catégories de personnes: il y a celles que nous considérons aptes à diriger des usines, à s’intégrer dans le groupe et à s’imprégner de ses valeurs. Sur celles-là nous misons gros et nous les formons. Elles représentent 50% du personnel. Elles sont de l’ordre de 14 000. Et il y a également les personnes qui travaillent avec nous mais qui gardent à la fois leur indépendance tels que les transporteurs et les propriétaires des magasins El Mazraa. Nous les obligeons par ce fait, à payer la sécurité sociale, l’assurance, ainsi que les impôts. Ce système garantit que le prestataire préserve le matériel en le considérant sa propriété. Nous avons d’ailleurs mis en place une organisation qui se charge de la gestion de tout ce réseau. Les décideurs, pour leur part, imaginent et conçoivent le système.
Dans le cadre de la diversification de vos activités, vous avez également investi dans le data center il y a quelques années ?
Je dois dire que nous avons toujours été pionniers dans le domaine de l’informatique. Au début, nous avons commencé par la mécanographie, ensuite, avec IBM 36 ; puis nous avions introduit l'ordinateur personnel ainsi que IBM 34. Nous sommes même devenus des constructeurs pour IBM personnel mais uniquement pour le compte de notre groupe. Nous formons en outre beaucoup de personnes dans le domaine de l’IT, notamment dans le cloud et le data center. Nous sommes de ce fait, associés dans 4 sociétés d’informatique dont une en France avec une participation de 50%. Et nous sommes sur le point d’acheter une nouvelle société informatique avec une part de 50% également et qui est spécialisée dans tout ce qui concerne le SAP.
50% de parts, un chiffre qui nous interpelle, pourquoi justement ce seuil ?
En informatique, il s’agit d’une affaire de services et non de capitaux. Ceux qui en sont responsables sont ceux qui la dirigent et ce sont eux qui la portent. Et c’est différent des affaires industrielles pour lesquelles, l’essentiel reste les machines et non pas les hommes. Les usines que nous créons nous coûtent chacune environ 100 MD, le coût du personnel ne représente que 3% de ce montant et nous en arrivons même à 1%. Ainsi nous participons donc dans ces affaires dans l’informatique mais c’est nous-mêmes qui assurons la formation du personnel. En ce qui concerne la société pour laquelle nous allons acquérir des parts, deux de leurs cadres ont déjà été formés par nos services. C’est également une forme de transfert de connaissances.
Ceci pour la formation et qu’en est-il de la technologie ?
J’écoutais une fois les informations et j’entendais parler des usines 4.0. Trois jours plus tard, j’ai réuni mon équipe dans l’intention de nous imprégner de cette nouvelle technologie. Au bout d’une année jour pour jour, nous avons eu notre première usine 4.0. Aujourd’hui, presque toutes nos usines sont 4.0. D’ailleurs, nous venons d’ouvrir une nouvelle usine de fabrication de brique qui est à la pointe de la technologie et qui sera la première, même en Europe. Toutes les machines sont connectées et opèrent de telle sorte à ce qu’elles optimisent tout le fonctionnement de la production. Nous collaborons avec des Allemands et des Italiens sur ce projet qui permettra de réaliser 50% d’économie d’énergie.
Lorsqu’on m’a parlé de ce business propre aux briqueteries, je leur ai dit que c’est un métier extraordinaire mais ils m’ont rétorqué qu’il n’a jamais fait gagner de l’argent. Toutefois, selon moi s’il l’on apportait les modifications nécessaires et que l’on travaille bien, cela fonctionnera. Il s’agit d’un métier où il n’y a pas de matières premières, pas de produits intercalaires, ni des produits finis et encore moins des encours clients.
De ce fait, vous avez réalisé une compression des coûts grâce à l’économie d’énergie dans un secteur énergivore ?
Nous avons travaillé pendant trois ans et nous faisions 35% voire 40% de réduction sur le prix de revient. Je suis optimiste d’ailleurs pour la suite, je pense que nous pourrons poursuivre une économie de 40% d’énergie. Certes, il y a des perdants dans ce projet, des métiers qui se perdent, mais cette perte est minime comparée au gain que nous réalisons.
Parlons d’énergie justement, avez-vous une activité dans le photovoltaïque ?
Évidemment ! Nous sommes même le premier fournisseur d’énergie photovoltaïque en Tunisie. Nous avons commencé cette activité depuis plus de dix ans et nous dégageons deux fois plus de rendement que la compagnie nationale, la STEG. En effet, nous sommes à 82% de productivité alors que la STEG est à 41%. A partir de 2020, nous serons excédentaires et nous deviendrons des vendeurs au profit de la STEG. Actuellement, nous sommes simplement des collaborateurs de la compagnie nationale. Et vous savez, cette performance repose sur un principe : l’optimisation. Nous créons une société pour valoriser les sous-produits d’une autre. Grâce à cela, nous œuvrons à tout transformer et à tenter l’équation du zéro déchet. Nous essayons de transformer des matières qui, d’ordinaire sont considérées comme des détritus, en des substances qui s'intègrent dans le processus de production.
Pourriez-vous nous donner un exemple ?
Nous récupérons auprès des abattoirs des déchets animaliers comme les plumes, les têtes ou autres des poulets et nous les transformons en huile et en farine : la farine de viande, la farine de sang et la farine de plume. Ensuite nous exportons toute cette farine à l’étranger pour la valeur de 15 millions de dinars avec l'agrément CE.
Abordons le sujet de la succession familiale au sein des grands groupes, vous avez une idée bien tranchée là-dessus apparemment !
Je dois vous dire que je ne crois pas aux bonnes affaires familiales qui marchent. En ce sens, qu’en Tunisie en tout cas, nous n’avons pas vu des petits enfants prendre la relève d’une affaire de famille et poursuivre son développement. C’est pourquoi j’ai préféré avoir un modèle de gestion différent, j’ai d’ailleurs calqué le modèle du groupe Henkel où les propriétaires se sont retirés de la gestion et se contentent d’encaisser les dividendes. Selon moi, ce qui compte plus que tout c’est la méritocratie et non l’héritage. Pour vous donner un exemple, mon petit fils dirige à 24 ans une agence créée à la Silicone Valley avec des fonds indiens alors qu’il détient 12% du groupe Poulina. Tout cela pour vous dire que mes enfants et même mes petits-enfants, sans qu’ils soient à la manette dans le groupe, disposent des moyens qu’il faut et s’ils le souhaitent pourront monter leur propre entreprise.
Cela nous conduit à vous poser la question suivante : quelles sont les qualités d’un bon manager ?
Selon moi, la première qualité est celle d’aimer les hommes et son prochain. Dans le cas contraire, rien de bon ne pourra être fait. Il ne faut pas que le gain de l’argent soit la finalité d’un bon manager. Quant à la deuxième qualité, elle est relative à la véracité d’esprit tout en ayant la capacité d’imaginer, de concevoir et de se projeter en permanence dans le futur. Être cohérent, et disposer de ce qui s’appelle la vision de l'hélicoptère lui permettant d’anticiper est une des qualités premières d’un bon manager. Pour ma part, j’ajouterai le fait que par tempérament, par nature, je ne vois ailleurs que dans une démarche prospective.
En tant que manager, quelle est la décision la plus dure que vous aviez prise ?
A vrai dire, je n’ai jamais eu de décision difficile à prendre pour diriger car j’anticipe beaucoup et je réalise mes plans bien à l’avance conformément à notre feuille de route. Pourtant tout au long de nos 50 ans d’activité, nous avons connu des difficultés notamment d’ordre politique. Aussi, nous avons des cadres très compétents qui aident à ce que les décisions managériales soient le moins difficile possible. Vous savez en Tunisie, nous avons réellement de très bons cadres, que je salue et à qui je voudrais rendre hommage. Hélas, chaque semaine 1000 d’entre eux quittent le pays. C’est dire à quel point ils sont sollicités à l’étranger.
Tout au long de votre carrière, quelle est l’action dont vous êtes le plus fier ?
De toute ma carrière, c’est sans doute le projet de la Médina. C’était un rêve qui datait de 30 ans. Pourtant j’ai été découragé à l’époque par un haut responsable qui m’avait dit que ce n’était pas mon travail mais celui de l’Etat. Personne n’y croyait à l’époque, hormis celles et ceux qui voyaient en moi la personne qui n’a jamais échoué.
Quel est votre crédo ?
Nous devons être les meilleurs dans tout ce que nous faisons. Nous avons le meilleur indice de consommation. Nous sommes les premiers au monde à avoir adopter l’économie propre et nous sommes signataires du pacte mondial des Nations Unis. Une fois, alors que je discutais avec un conseiller du président Macron, je lui ai fait part de l’ambition que mon groupe soit au même rang que les sociétés en France. A ma grande surprise, il m’a répondu : ”mais vous êtes parmi les 5 premiers en Europe !” Nous sommes au top, à la catégorie A et c’est ce qui fait notre différence.
Comment voyez-vous Poulina dans 10, 20, 30 ans ?
J’ai déjà élaboré un programme de réalisations que j’ai imaginé pour le groupe. Il permettra aux dirigeants de tenir en investissement une bonne dizaine d’années. Je fonctionne toujours avec des feuilles de route de 10 ans.
Pour finir, avez-vous un message que vous aimerez délivrer ?
J’aimerais dire qu’il ne faut pas avoir peur pour la Tunisie car nous sommes le seul pays arabophone homogène. Il n’y a ni barrière linguistique, ni ethnique, ni religieuse ou régionale. Le pays est un et indivisible dans sa diversité. Le seul marqueur social est celui de l’éducation et rien d’autre. Et c’est à Bourguiba que nous devons cela, car il a semé le gène de l’unité en nous. Aujourd’hui, le problème du pays n’est pas le manque de moyens mais plutôt la mauvaise gouvernance. Si le pays tourne mal c’est parce qu’il reste embourbé dans les tiraillements politiques au dépend d’une gouvernance digne de notre temps.
