Développer des applications riches en fonctionnalités, sans rien sacrifier à la performance
dimanche 2, février 2020
La digitalisation avance et s’impose partout. Avec des applications de plus en plus complexes, les entreprises sont confrontées au défi de maintenir et améliorer la performance de leur software. Altersis Performance propose de les assister afin de garantir une satisfaction de leurs clients. Le Manager est allé à la rencontre de Makram Hanin, Solutions Director à Altersis Performance pour en parler davantage. Interview.
Pouvez-vous présenter Altersis Performances aux lecteurs du Manager ?
Il s’agit d’un cabinet de conseil en ingénierie informatique. Nous nous sommes spécialisés dans la performance applicative notamment en termes de temps de réponse, de disponibilité, ou encore de stabilité des applications. La société est née en 2018, suite à la fusion de Scopteam, qui faisait partie du groupe français Altersis, et d’Adhoc, que nous avons créé en 2002, en Suisse. Adhoc a réussi à gagner la confiance de quelques-uns des plus grands organismes en Suisse tels que le Crédit Suisse, l’UBS, l'Administration fédérale, etc. La fusion avec Scopteam a fait de nous le plus grand cabinet d'ingénierie spécialisé en Europe dans la performance, avec 80 consultants spécialisés.
Qu’entendez -vous par améliorer les performances des applications ?
La question de la performance est relativement moderne. Trente ans auparavant, les logiciels étaient relativement simples. Conséquence : un développeur pouvait maîtriser l’ensemble d’une application. Aujourd’hui, au vu d’applications composites et complexes ceci n’est plus le cas. Et avec la popularisation des applications web au début des années 2000, la performance est devenue un point crucial. À l’époque, plusieurs entreprises avaient décidé d’investir lourdement dans les fonctionnalités, ce qui a créé des problèmes aux niveaux de la performance et de la stabilité de ces applications. La performance n’est pas un élément qui vient s’ajouter en plus à l’application, mais une démarche qui couvre tout son cycle de vie. Cette démarche consiste à bien définir les besoins de l’entreprise en termes du temps de réponse, du choix d’architecture et de framework. Elle consiste aussi à identifier les transactions les plus critiques, à mettre en place les outils de mesure permettant d’assurer que les différentes briques qui constituent l’application fonctionnent convenablement.
Pouvez- vous nous expliquer le mode d’emploi ?
Améliorer la performance nécessite une action à plusieurs niveaux. D’abord, sur le système d'information pour définir son architecture, son infrastructure, son dimensionnement, mais aussi au niveau du développement, des tests à mettre en place, des diagnostics, etc. Ceci permet de doter l'entreprise d’un tableau de bord de la performance de son logiciel. A ce titre, il ne faudrait pas confondre ingénierie de la performance et optimisation de la performance. En ingénierie de performance, nous aidons les entreprises à mettre en place un système d'information qui répond à leurs besoins en termes de performance. Prenons l’exemple d’une banque qui souhaite lancer un portail mobile permettant à ses clients d’accéder aux différents services qu’elle offre. Pour pouvoir assister cette institution, il est nécessaire de définir les besoins métier tels que le nombre d'utilisateurs, en moyenne et en temps de pic, s'il s’agit d’utilisateurs internes ou externes, les transactions critiques... Ceci nous permet de présenter au client la démarche performance qu’il faut adopter, en termes de tests, de diagnostic, de tableaux de bord, etc.
Améliorer la performance vous conduit-il à accompagner les entreprises dans leurs transformations digitales ?
Tout à fait ! D’ailleurs, la transformation digitale est une opportunité pour les entreprises qui va leur permettre de développer de nouveaux business ou d’améliorer la qualité de leurs produits et/ou services. Une assurance, par exemple, peut, grâce à la data analytics et à l’intelligence artificielle, croiser les données comportementales de ses clients avec celles sur la résiliation des contrats pour avoir des offres plus ciblées. La transformation digitale est aussi un challenge. Un rapport publié en 2018 par le cabinet McKinsey le confirme: seules 25 à 30% des entreprises réussissent leur transformation digitale. Toute la difficulté de la transformation digitale réside dans le fait qu’il s’agit d’une démarche globale et transversale qui touche l’ensemble de l’entreprise, allant du front office, jusqu'à la logistique et l'infrastructure.
Comment réussir alors sa transformation digitale ?
Réussir sa transformation digitale repose sur 3 axes clés. D’abord, la culture et le mindset. L’agilité et le feed back continu sont essentiels pour améliorer le produit ou service en question. L'innovation est aussi importante. Google, par exemple, a mis en place un "budget de l'erreur” qui permet à ses employés de rater un certain nombre de déploiements, créant un équilibre entre le besoin d’innovation, et celui de la stabilité. Également, la collaboration permet le décloisonnement de l'entreprise et l’émergence d’équipes transverses orientées produit. Ainsi, une équipe en charge de l’assurance-vie dans une compagnie d’assurances doit comporter aussi bien l'informaticien, que le commercial, le responsable RH… Deuxièmement, la réussite de la transformation digitale nécessite que l’entreprise renforce ses équipes par de nouveaux profils. Le troisième axe n'est autre que la technologie. En effet, McKinsey estime que 75% des entreprises qui ont réussi ont modernisé leur stack technologique. Ceci veut dire, par exemple, passer d'une architecture web classique à une architecture cloud-native qui rend plus facile de déployer des applications. On parle à cet égard de micro-services qui permettent de décortiquer une application en de modules indépendants.
Pourquoi est-ce si important d'adopter une architecture cloud-native?
Ceci rend aussi plus facile de faire du continuous delivery, i.e. avoir la possibilité de déployer continuellement de nouvelles versions d’une application. Parmi les avantages de cette architecture est le fait qu’elle permet d'apporter facilement des changements à une partie du système sans impacter sa disponibilité. Avec une architecture classique, en revanche, on ne peut faire que 3 à 4 déploiements majeurs par an. Pour avoir la possibilité de déployer une nouvelle version tous les jours, il faut que le pipeline allant du développement à la mise en production soit automatisable et il faut qu’elle s’exécute en quelques heures. Un autre avantage de taille pour le cloud: il permet d'offrir une plus grande élasticité au niveau des ressources. Il est donc possible d'accroître ou de réduire les caractéristiques d'un serveur selon la charge en temps réel.
Parlez-nous de ces nouveaux profils indispensables dans une entreprise digitalisée ?
Parmi les rôles les plus importants, il faut citer le chief digital officer. C’est cette personne qui va orchestrer tout ce changement de culture. De leur côté, les innovation managers auront pour mission d’inculquer la culture de l’innovation dans l’ensemble de l’entreprise par le biais de petits projets innovants. Ils doivent avoir, à la fois, des compétences business et technologiques, être créatifs et avoir le courage nécessaire de penser out of the box. Les data scientists transforment les données en des recommandations pour le métier. Ces scientifiques doivent être épaulés par des data engineers dont la mission principale est de gérer l'infrastructure informatique permettant de croiser des données de différentes sources. Il faut par la même occasion revoir les process afin d'inculquer de l'agilité au niveau du cycle de vie du produit, voire même de les automatiser. Il est également nécessaire d'attacher des KPI à chaque étape d'un process afin de mesurer son impact.
Parlez-nous plus en détail du process d’accompagnement ?
D’abord appréhender les challenges. La culture arrive en tête du peloton, en l’occurrence la résistance au changement. Pour y remédier, il est essentiel que le top management ait une vision claire. Quand on envisage une transition digitale, il est nécessaire d’étudier cette transition, notamment par rapport à l’entreprise, dans son secteur d’activité, et de définir son périmètre au niveau des départements, des produits et/ou des activités à digitaliser. Les entreprises qui souhaitent réussir leur transition digitale doivent aussi définir l’état des lieux, les lacunes de digitalisation ainsi que la cible à atteindre. Cette étude permet de préparer une feuille de route de haut niveau composée de 3 phases. D’abord l’initialisation; i.e. former l'équipe et construire le core team autour d’un chief digital officer ... et définir les business cases pilotes. Vient ensuite la phase du lancement et de l’accélération : communiquer avec l'ensemble des collaborateurs et définir le rythme de la migration et/ou de la modernisation du stack technologique. Enfin, la normalisation, puisque la transformation n’est guère perpétuelle et les chantiers doivent être cloturés après la mise en place des mode opératoires. Certaines entreprises définissent également des procédures de continuous improvement. D’autres entreprises choisissent, en revanche, d’opter pour l’implantation d’une “structure parallèle” digitalisée, avant d’entamer une fusion et de l’onboarding de l'ancienne structure avec la nouvelle. Quoi qu’il en soit, la digitalisation s’accélère et touche de plus en plus de métiers et de secteurs. Et il est temps de s’y mettre.
