The E-Myth-Michael E. Gerber: CEOs, comment optimiser la conduite de vos affaires ?

Fait d’évidence : la majorité des petites entreprises échouent dans leurs premières années d’activité. Dans son livre E-Myth, Michael E. Gerber explique ceci par le mythe de l’entrepreneur. Il présente alors ces petites choses qui font la différence. Ce livre est un guide pour démarrer son entreprise et suivre le bon chemin. Il fait la démonstration qu’en réalité, la plupart des porteurs de projets travaillent dans leur entreprise plutôt que sur leur entreprise. Le livre est construit autour d’une idée phare : la maîtrise de la technique ne signifie pas la compréhension du fonctionnement de l’entreprise qui utilise cette technicité. L’excellence en affaires s’explique plutôt par un insatiable besoin d'en savoir plus.

Mythes, dites-vous ?

L’auteur du E-mythe souligne que la plupart des dirigeants de TPE/PME travaillent énormément, même beaucoup trop par rapport au bénéfice qu’ils en tirent. Et pour cause, ils ne se concentrent pas sur ce qu’il faut. En quoi consiste alors ces mythes de l’entrepreneur ? Le premier est que la raison pour laquelle les gens créent des entreprises n’a rien à voir avec l’entreprenariat lui-même. Le second a trait à la révolution des petites entreprises américaines, qu’il qualifie de clé en main. Quant au troisième, il concerne le processus de développement commercial, qui est au cœur de la révolution clé en main. S’il est ignoré, l’entreprise se trouve embarquée dans un management guidé par la chance qui la mène vers la stagnation et l’échec. Fin des fins, ce processus peut être appliqué par tout porteur de projet à travers le suivi de certaines étapes. L’auteur raconte l’histoire de Sarah, une jeune femme qui tient une boutique qui vend des tartes. Inspirée par sa tante, Sarah adorait cuisiner des tartes. Un pur plaisir pour elle. Maintenant, cela fait 3 ans qu'elle fabrique des tartes tous les jours…elle n’en peut plus. Jusqu’à ce qu’elle les a détesté. Elle ne pouvait plus les voir, ni sentir leur odeur. Sarah se retrouve endettée alors que son équipement était des plus sophistiqués et sa matière première de ce qu’il y avait de mieux sur le marché. Elle avait mis beaucoup de cœur et d’énergie pour décorer son magasin et le résultat était génial. Aujourd’hui, face à cette situation, elle se sent impuissante, seule, sans sa tante à ses côtés. Qui va lui montrer le chemin ? Après qu’elle ait éclaté en sanglots, l’auteur lui répond «il est temps d’apprendre à nouveau à faire des tartes». Il explique que c’est effectivement du syndrome du technicien qu’il s’agit… mais pas que. D’après Michael Gerber, aimer et savoir cuisiner des tartes ne veut pas dire réussir un projet de fabrication de tartes. Les deux compétences sont totalement différentes. Sarah est donc passée par les quatre phases classiques que suivent les techniciens-entrepreneurs : d’abord l’euphorie- de se libérer de son ancien patron-, ensuite la terreur, puis l’épuisement et enfin le désespoir, se sentant dépassée par la tâche et accablée par la responsabilité.

Entrepreneur, manager et technicien : Une tripolarité ?

À vrai dire, la tenue d’un business est une tâche plus ardue qu’on ne le pense. Endossant jusque-là l’habit du technicien, maîtrisant son métier de base, le porteur de projet doit multiplier les casquettes : celle de l’entrepreneur et du manager. Le premier saisit les opportunités, crée une vision pour son activité, innove, cherche de nouvelles manières de procéder. Le deuxième, quant à lui, est pragmatique, gère l’activité au quotidien, la structure et s’occupe des commandes. Il aime avant tout l’ordre et le statu quo. C’est dans ce sens qu’il court après l’entrepreneur pour ranger le désordre que le premier laisse. Si le visionnaire se projette dans le futur, le technicien vit au moment présent et le manager au passé. En somme, le technicien est carrément aux antipodes de celui de l’entrepreneur. Et la différence n’est pas des moindres, le premier travaille dans son business, centré sur les tâches opérationnelles. Le second conçoit son business comme une opportunité et travaille pour le développer. Pour ainsi dire toute la difficulté de cumuler tous ces rôles.

La paix et non pas la guerre

L’idéal selon Michael Gerber est d’équilibrer ces trois profils, autrement ils seront toujours en guerre. Le porteur de projet doit considérer son entreprise comme un ensemble de processus qui fonctionnent de concert pour attirer des clients et les satisfaire. Il met l’accent sur l’importance de mettre en place des procédures opérationnelles qui seront comprises par tous les collaborateurs. Plus l’entreprise est systématisée, moins elle dépendra du talent individuel des collaborateurs. Il prône de ce fait le modèle des franchises pour reproduire des expériences clients réussies. Mais cette étape nécessite une grande maturité de l’entreprise qui s’acquiert tout au long d’un cycle. D’abord, l’enfance, où le porteur de projet possède 10% d’entrepreneur, 20% de manager et 70% de technicien. Plus l’activité se développe, plus le porteur de projet doit s’investir en heures de travail. Il finira par réaliser qu’il a créé un emploi pour lui et non pas pour une entreprise. C’est ainsi qu’à l’adolescence, le porteur de projet va chercher de l’aide. Il embauchera un profil technique qui lui ressemble. Ce premier salarié sera polyvalent et sur tous les fronts jusqu’à ce que le porteur de projet soit confronté à la plainte d’un client. À ce moment, il réalisera que le travail n’est jamais aussi bien fait que lorsque c’est lui qui le réalise. Le technicien en lui refait surface et replonge la tête dans le guidon. Vient ensuite la phase de l’après-adolescence, où le porteur de projet va devoir sortir de sa zone de confort. Il va devoir diriger un système dont il ne maîtrise pas les arcanes. Une prise de conscience se fera sentir : il manque un manager. Le fondateur va devoir faire face à trois options : retrouver le statut d’auto-entrepreneur, faire faillite ou survivre en oscillant entre frustration, initiative et inquiétude, au risque de s’esquinter. Les entreprises qui atteignent la phase de maturité acquièrent une vision claire. Les porteurs de projets savent où ils veulent aller et pourquoi ils ont créé le business. C’est à ce moment que l’entrepreneur se demande “Comment devrait fonctionner mon entreprise ?” et que le technicien se demande “Quelle tâche je dois réaliser ?” Certaines opèrent comme des entreprises matures depuis le début.

On ne peut faire l’impasse du plan de développement

Michael Gerber affirme que l’entreprise sera à l’image de son fondateur. S’il est désorganisé, l’entreprise le sera. Il affirme que les grandes entreprises ne sont pas construites par des gens extraordinaires mais par des gens ordinaires qui sont capables de réalisations extraordinaires. Pour ce faire, il est indispensable de mettre en place un système de procédures. Celui-ci compense la disparité entre les compétences de vos employés et les compétences dont votre entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs. Ce système doit émaner d’un plan de développement qui précise le but originel. Celui-ci a trait au sens à donner à l’activité, quelle histoire raconter à ses petits-enfants au sujet de cette entreprise. L’auteur accorde une place prépondérante à la manière d’articuler son entreprise et sa vie de telle façon que, là aussi, vous travaillez sur votre vie et non dans votre vie. Ensuite, la mise en œuvre de ce but se traduit dans les objectifs stratégiques à travers des indicateurs de performances. Vient après, la mise en place de la stratégie d’organisation, ou la structure et les fonctions à attribuer aux personnes. La politique de management est de toute importance. En effet, l’entreprise n’a pas besoin de gens hyper-compétents qui créeront de nombreuses contraintes. Il est préférable de se concentrer sur la définition d’un système de management. Il doit être le plus automatique et le plus prévisible possible. Il est décrit sous forme de processus et expliqué aux salariés. La gestion des relations humaines est également capitale. Il faut impliquer les gens, s’assurer, dans un premier temps, qu’ils ont bien adopté le pourquoi ou le but originel et dans un deuxième temps leur faire comprendre qu’ils sont importants. La stratégie marketing doit de son côté permettre d’étudier la démographie et la psychologie des clients-prospects afin de décrire le plus précisément possible ce qu’ils ressentent. C’est dire que le modèle entrepreneurial ne se construit pas à partir d'une image de l'entreprise à créer, mais du client pour lequel l'entreprise doit être créée. De fait, sans une image claire de ce client, aucune entreprise ne peut réussir. Enfin, en ce qui concerne la stratégie de système, il s’agit d’imbriquer les trois systèmes physiques, vivants et d’information de telle manière qu’ils contribuent à réaliser les objectifs et le but originel de l’entreprise. En somme, ce livre est d’une grande richesse tirée par la grande expérience de l’auteur dans l’accompagnement des entreprises. Il s’apprête plus à un guide qui accompagne les CEOs dans le développement de leur business. Les idées présentées par l’auteur sont à même d’être appliquées. Le livre semble être destiné aux petites entreprises, alors que les leçons peuvent s’appliquer aux entreprises de toutes tailles.

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